תוכנית אסטרטגית – כיצד מכינים והאם זה פשוט?
א. הקדמה
במאמרים קודמים הבחנו בין תוכנית עסקית לתוכנית אסטרטגית.
התוכנית העסקית כוללת הערכת כדאיות כלכלית ותחזית פיננסית של המיזם ומיועדת למספר קהלים אפשריים כגון: משקיעים, צרכים פנימיים, בנקים, עובדים, לקוחות, ספקים וכדומה, כאשר לכל קהל יעד אופן ההצגה הוא שונה.
התוכנית האסטרטגית מיועדת בדרך כלל לצרכים פנימיים והיא כוללת פירוט של כלל הגורמים הנדרשים להשגת היעדים והמטרות.
בתוכנית העסקית או בהערכת השווי, נכלול תמצית של התוכנית האסטרטגית ואת הממצאים שלה, אך לא את כולה.
בתוכנית אסטרטגית לא נכלול את שווי המיזם או החברה.
תוכנית אסטרטגית נבנית באמצעות יועץ אסטרטגי / יועץ עסקי / חברת ייעוץ עסקי.
ב. פרקי התוכנית האסטרטגית
התוכנית האסטרטגית כוללת בעיקר את התחום השיווקי-עסקי ומשיקה לתחומים שונים כגון תפעול, מימון וניתוח מפורט של השוק.
הפרקים הרלוונטיים בדרך כלל לתוכנית אסטרטגית – שיווקית הם כדלקמן:
1. חזון הארגון
2. יעדים עסקים כחלק מהחזון של הארגון
3. מטרות לטווח קצר
4. ניתוח שווקים עכשוי
- 4.1. נפח שוק
- 4.2. נתח שוק
- 4.3. מוניטין
- 4.4. מיצוב הארגון – על פי משתנים של מחיר, כמות ואיכות
- 4.5. מחסומי כניסה
- 4.6. חולשות וחוזקים של הארגון/חברה
- 4.7. ניתוח מתחרים ומיצובם בשוק מבחינת נתח שוק, מוניטין ומיצוב הנוגע למחירים מול איכות
- 4.8. רמת היריבות בין שחקני השוק
- 4.9. בדיקת תמהיל השיווק – מוצר, מחירים, מיקום גאוגרפי ודמוגרפי, פרסום וקידום מכירות
- 4.10. הזדמנויות עסקיות – איתור הזדמנויות עסקיות תוך כדי ניתוח הנתונים
- 4.11. איומים עסקיים חיצוניים– איתור איומים תוך כדי ניתוח הנתונים
- 4.12. מגמות שוק לטווח קצר וטווח ארוך – תחזיות
- 4.13. טווחים של רמות מחירים נישתיים כפונקציה של מוצרים ושירותים (בנית עקומת ביקוש)
- 4.14. ספקים ונותני שירותים – ניתוח מבחינת מיצוב – רמות מחירים, כמויות ואיכות
5. השפעות המוצר והשירותים המוצעים של הארגון או המיזם לגבי כלל השוק – מהם השינויים שיחולו לגבי כל משתנה הרשום לעיל לאחר שיושק.
6. תפעול וארגון עכשוי – ניתוח התפעול הקיים בחברה בכל המחלקות והרמות.
- 6.1. בניית תרשים ארגוני
- 6.2. בניית תרשים זרימה תפעולי תוך התמקדות במחלקת המכירות, תחזוקה, שירותים, מנהלה וכספים
- 6.3. בנית תרשים זרימה של הפעילות העסקית של מוצרי עוגן באופן מפורט.
7. השפעת כניסת מוצרים ושירותים נוספים בכל הנוגע לתפעול, על פי המשתנים הרשומים לעיל.
8. מימון עכשווי – הערכת רמת הסיכון הקיימת בהקשר של הון זר לעומת להון עצמי
- 8.1. בניית תזרים המזומנים הנוכחי של הארגון. יש לבצע הערכה על פי מאזני החברה ו/או תזרים מזומנים כלכלי עתידי על סמך מידע קיים.
- 8.2. בנייה וניתוח של מדדים פיננסים עיקריים בהתאם למאפייני הארגון – לכן חשוב לבנות תוכנית אסטרטגית בחברה עם ניסיון בייעוץ פיננסי.
9. השפעות מימון
- 9.1. השפעות הוספת מוצרים ושירותים נוספים על תזרים המזומנים
- 9.2. אופן מימון מוצרים ושירותים חדשים הנוגעים לתוכנית האסטרטגית – משקיעים, הון זר, הלוואות בעלים, הנפקת מניות, רכישה לפנים (רכישת לקוח) או רכישה לאחור (רכישת ספקים), רכישה הצידה
(מתחרים) וכדומה. - 9.3. ביצוע הערכת רמת הסיכון החדשה להן הארגון יהיה חשוף ובטווחי זמן שונים
10. בניית דוח מסכם לגבי כלל הסעיפים הרשומים לעיל
11. הסקת מסקנות לגבי הממצאים, לרבות הזדמנויות עסקיות והכנת ראשי פרקים לתוכנית עבודה מפורטת.
12. הכנת תוכנית מסכמת עבור מקבלי החלטות כולל חלופות אופרטיביות אחרות
13. טיוב התוכנית – משוב ממקבלי ההחלטות וחזרה על תכנון סעיפים בתוכנית על פי העניין
14. הכנת תוכנית עבודה מפורטת המתבססת על מטרות לטווח קצר ויעדים לאחר קבלת החלטות
ג. קישור לתוכנית העסקית
כפי שניתן לראות, פרקי התוכנית האסטרטגית שונים בחלקם מפרקי התוכנית העסקית והם מפורטים הרבה יותר.
התוכנית האסטרטגית מאפשרת ניתוח מקיף של השוק ושל השחקנים הפועלים בו. בנוסף, יש לבחון את מידת הכדאיות מנקודת ראות העדפות משקיעים מסוגים שונים או בעלי עניין, באמצעות תוכנית עסקית. גם שבוצעה הערכת סיכון פנימית בתוכנית האסטרטגית, יש להעריך את שווי המיזם והכדאיות שלו באופן נפרד. תמצית התוכנית האסטרטגית תופיע בכל מקרה בפרק השיווק של התוכנית העסקית.
בתחום התחזיות הפיננסיות שבתוכנית העסקית, נכלול את תמצית פרקי המימון שבתוכנית האסטרטגית ונחשב את מחיר ההון של המיזם. חישובים אלו הם בסיס לביצוע הערכת שווי של המיזם ו/או החברה/ארגון.
ד. האם זה כלכך פשוט?
נשאלת השאלה אם כל הפרקים מובנים, מדוע לא להכין בעצמנו את התוכנית. התשובה לכך היא הנסיון הרב שנדרש בהכנתה. אין כאן שאלה מסויימת לגבי רמת הידע בתחום אלא האופן שבו מנתחים את הנתונים, מבינים את השפעתם המוחלטת ואת ההשפעה ההדדית ביניהם, במיוחד כשדנים בהזדמנויות והאיומים.
דוגמא
חברה קטנה מעוניינת להשיק מוצרים ושירותים חדשים בתחום האופנה. תחום זה רווי יבוא זול מסין, מסחר אינטרנטי, חברות בעלות תקציבי פרסום גדולים המשווקים באופן אגרסיבי וכדומה. כלומר לחברה צריך להיות ערך מוסף ויתרון יחסי על פני חברות אחרות ככל שניתן.
נשאלת השאלה כיצד יכולה חברה קטנה שאין לה משאבים גדולים להצליח בשוק זה? מומלץ לחברה למצב את עצמה כסוג שונה של חברה (קטנה ומתוחכמת) המוכרת בגדים ייחודיים לפי דרישה, או במילים אחרות "ביגוד מיוחד לקהלים מיוחדים". תחרות ראש בראש בשוק תחרותי, היא משימה רווית מכשולים ודורשת משאבים רבים.
גישה זו שונה מהנהוג כיום בעולם המתועש המיצר כמויות גדולות במחירים זולים (בד"כ לצעירים), ולכאורה עלות המכירות בגישה המומלצת עשויה להיות גבוהה יחסית ויתכן ואין כאן כדאיות כלכלית.
מצד שני, אם נוכל ליצור ערבי מכירות ייחודיים (כולל בילוי) בה יגויסו אנשי מקצוע בתחום (ידוענים) שימכרו את תוצרתם במסגרת בזאר או יריד, לאוכלוסיות מיוחדות כגון:
בעלי מידות גדולות, נשים בהריון, בעלי מידות קטנות, הורים בגילאים 30+ בעלי משפחות וילדים ולשלב קניות עם בילוי משפחתי, נצטרך לבחון זאת באופן מעמיק ולנסות להשיג יתרון יחסי על פני חברות גדולות יחסית.
כאשר קוראים את הפסקה לעיל, הרעיון עצמו נראה מעניין, אך הוא כולל בחובו איומים כמו גם הזדמנויות שיש לבדקן. אין שוללים מראש אפשרויות, אך הן צריכות לעבור בדיקה מקיפה במסגרת תוכנית אסטרטגית שאינה פשוטה כלל ועיקר לניתוח, בשווקים מורכבים וכן לערוך תוכנית עבודה תפעולית ושיווקית. על מנת להמחיש את הקושי, הקורא מתבקש לנסות ולהכין תוכנית אסטרטגית על פי הרעיון שמוצג לעיל באמצעות פרקי התוכנית המובאים במאמר זה, כדי לחוש את המורכבות.
אם היינו בוחנים את מייקרוסופט, אפל, פייסבוק ועוד חברות ענק השולטות בעולמנו כיום, בתקופה הראשונית בה נוצרו, נגיע למסקנה שמאחורי יזמים מצליחים קיים חזון ומעוף יוצאים מגדר הרגיל, אומץ רב ונחישות. יזמים אלו צפו יותר את העתיד, הכירו וניתחו את ההווה וחזו את המגמות לטווח ארוך. כלומר, אסטרטג טוב או יזם מצליח יודעים לקרוא את המצב הקיים ומצד שני לצפות ולחזות את העתיד באופן מושכל, יצירתי ונחוש.
